يفتح أدهم الدمشقي باب بيت عائلته القديم في الجعيتاوي، بالأشرفية البيروتية، كما لو أنه يفتح باب الذاكرة لا باب المكان. في منزل يناهز عمره 100 عام، تقترب مسرحية «صاج» من شكل مسرحي يصعب وضعه تحت تسمية واحدة. فهي ليست عرضاً منزلياً بالمعنى المُتعارَف عليه، ولا سيرة شخصية على الخشبة، ولا تندرج بالكامل ضمن الشهادة العائلية. إنها تجربة تشتغل على أدوات المسرح الحميم ومادته الإنسانية، حيث يغدو البيت جزءاً من البنية الأدائية، وتصبح الذاكرة نصّاً متحرّكاً، ويجلس الجمهور شاهداً على ما ظلّ طويلاً داخل الجدران.

يستقبل الدمشقي الحاضرين في بيته، يُقدّم لهم شراب المتّي ويُهيئهم للدخول إلى عالمه. الكراسي عادية، والمسافة بين المؤدّي والجمهور قصيرة، حتى تكاد تزول. لا ستارة تفصل الخارج عن الداخل، ولا خشبة مرتفعة تمنح الممثل سلطة الوهم. كلّ شيء مكشوف؛ الجدران واللوحات وتفاصيل البيت وأثر الزمن، وذاكرة أمّ تجلس إلى جانب ابنها لتستعيد ما عاشته من غير تنميق زائد أو بناء مسرحي مُحكَم.

تُشارك شكرية عزّام، والدة أدهم، في العرض بطريقة تمنحه خصوصيته؛ فهي لا تؤدّي نصّاً محفوظاً، إنما تستدعي مادتها من ذاكرتها. تتحدَّث عن الحرب والتهجير ومرض الزوج والعبء الذي حملته بعد رحيله، وعن سنوات كان عليها فيها أن تنهض بالعائلة من الخسارة والإنهاك. ما تقوله لا يخضع دائماً لقواعد الصقل، وهذا يمنح التجربة قوتها. فالكلام يخرج كما تفرزه الذاكرة، بطرافته ووجعه ونِتَفه المنسيّة، وبما يحمله من عفوية لا تُكتَسب بالتدريب أو التمرين.

يبدأ العرض من منعطف شخصي جداً في علاقة الابن بأمه. كان أدهم يعرف شكرية امرأةً ربّته ورعت شقيقاته بعد مرض الأب ووفاته، وهو في التاسعة من عمره. لكنه، كما يوحي العمل، لم يكن يعرفها كاملة. عرف الأم في صورتها الوظيفية داخل العائلة. الأم الحامية والمُعيلة والساهرة والحاضرة. ثم جاء الانفتاح المُتبادل بينهما ليكشف امرأة أخرى خلف صورة الأم. امرأة لها ماضٍ وأسرار وشقاء وحكايات وتفاصيل لم تكن مُتاحة للابن. من هذه المسافة بين المعرفة والحَجِب، تبني «صاج» مادتها من ابن يُنقّب في ذاكرته وأمّ تسمح لذاكرتها بأن تُقال على الملأ.

هنا إشكالية العمل وجمال مخاطره. إخراج الأسرار العائلية إلى الجمهور فعلٌ شديد الحساسية. المسرح في هذه الحالة ينقل الخاص إلى منطقة المُشارَكة العامة. العائلة تفتح دفاترها أمام غرباء، والبيت يُسلّم شيئاً من باطنه لمَن يدخلونه لمدّة محدودة. قد تحمل هذه المغامرة في طياتها احتمال الانزلاق إلى استثمار الوجع الشخصي أو تحويل ذاكرة الأم إلى مادة فنّية تُستهلك أمام الجمهور. وإنما «صاج» تتفادى هذا المطبّ من خلال طبيعة العلاقة بين أدهم ووالدته، والمساحة التي تُمنح لها لتكون صاحبة روايتها، وليست موضوعاً داخل رواية ابنها. الأم أيضاً صوتٌ مستقلّ وجريء وقادر على أن يضحك من ذاكرته ويفتح جروحه من دون أن يفقد كرامته.

يُدير أدهم الدمشقي هذا العالم بحذر ابن يعرف أنّ الاقتراب من ذاكرة الأم يحتاج إلى رهافة. لا يضع نفسه في مركز البطولة ولا يُحوّل العمل إلى احتفاء بذاته. حضوره يأتي من موقع الابن الذي رافق أمه طفلاً في سعيها لتأمين العائلة، والتصق بها بعلاقة خاصة، خصوصاً أنه الشاب الوحيد في بيت رحل عنه الأب باكراً وبقيت فيه الأم مع البنات. لذا، لا يُختَزل العرض في النبش المجاني. إنه محاولة لفهم السلالة العاطفية التي صنعت كاتبه: من أين جاء، كيف كبر، أيُّ تعب حملته أمه عنه، وأيُّ أسرار تأخَّر في معرفتها.

يلعب البيت دوراً أساسياً في هذه التجربة. لوحات أدهم الدمشقي على الجدران، تفاصيل المكان، حكاية الكلب، حرارة المطبخ القريب... تمدّ العمل بجذور حسّية. البيت شريك في الأداء. يحمل آثار العائلة ويمنح الذاكرة جسداً. لذلك تنبع الحميمية من المكان أيضاً، وليس من الكلام وحده. فالمسرح قد يولد أحياناً من مائدة. من كرسي. من إبريق ماء يغلي على الغاز. ومن جدار يكتم أسرار أصحابه.

وفي النهاية، يجلس الحاضرون إلى طاولة ويتشاركون مناقيش الصاج من إعداد والدة أدهم، من المخبز الذي يتوسّط غرفة مجاورة لغرفة الأداء. يصبح الطعام امتداداً للعرض. ما قيل بالكلام يُستَكمل بالخبز. الذاكرة التي خرجت من الفم تعود إلى اليد. إلى العجين. إلى النار. إلى فعل الإطعام، لتصبح المنقوشة خاتمة مسرحية. فالأم التي روت تعبها لا تُغادر موقع الرعاية، والابن الذي فتح البيت يترك للجمهور أن يتذوَّق شيئاً من تاريخه العائلي.

تطارد السلطات اليابانية دباً وُصف بأنه شديد الذكاء، هاجم 4 أشخاص وأصابهم بجروح، ويُشتبه في أنه فتح نافذة وفكّ قفلها ليهرب، وفتح صنبور الماء ليشرب.

وتمكن الدبّ من الهرب مساء الأربعاء من المبنى الذي كان قد احتمى فيه في اليوم السابق، بعدما تسبَّب في إصابة 4 أشخاص في مصنعين في فوكوشيما، وفق ما نقلت «وكالة الصحافة الفرنسية» عن وسائل الإعلام المحلّية.

ونجح الدب في الإفلات من الصيادين المجهَّزين بفخاخ وببنادق تخدير. ويتعاون الصيادون مع عناصر الشرطة والإطفاء في البحث عنه.

وهو لا يزال طليقاً حتى يوم الجمعة، وفق مسؤول في المدينة، في وقت يزداد فيه الإبلاغ عن هجمات عنيفة للدببة في مناطق عدّة من اليابان.

وقال عمدة فوكوشيما للصحافيين، الخميس، إنّ الدب فتح قفل النافذة للهرب، وفتح صنبور الماء ليشرب، ووصفه بأنه شديد الذكاء.

وأسفرت هجمات الدببة العام الماضي في اليابان عن مقتل 13 شخصاً، وهو رقم قياسي.

ويرى الخبراء أنّ المشكلة الرئيسية تتمثَّل في الزيادة الكبيرة في أعداد الدببة التي تنمو بسرعة بسبب وفرة الغذاء، ومنها البلوط والغزلان والخنازير البرّية، بفعل الاحترار المناخي.

كذلك أدَّى النزوح السكاني المستمر من المناطق الريفية بسبب الانخفاض المزمن في معدل المواليد وانتقال الشباب إلى المدن، إلى تقليل الوجود البشري على تخوم الغابات والجبال، ممّا أدّى إلى طمس الحدود التقليدية بين البشر والدببة.

يعتبر الخلاف مع الرؤساء في العمل والشخصيات النافذة من المواقف الصعبة التي يسعى الكثيرون لتجنبها لصعوبة التعامل معها بدون خسائر.

وقدمت ميلودي وايلدينغ، أستاذة علم النفس، ومؤلفة كتاب «إدارة الرؤساء: كيف تحصل على ما تحتاجه من المسؤولين»، نصائحها للتعامل مع هذا الموقف.

وقالت وايلدينغ، عبر مقال في شبكة «سي إن بي سي» الأميركية: «قد يكون الاختلاف مع أصحاب النفوذ أمراً مُرهِقاً، وبصفتي مؤلفة كتاب عن (التعامل مع الرؤساء) ومدرباً تنفيذياً لكبار الموظفين في مؤسسات مثل (غوغل) و(أمازون) و(مايكروسوفت)، فقد أمضيتُ ما يقارب 15 عاماً في تدريب المحترفين على كيفية التأثير في من هم أعلى منهم رتبة».

وأضافت أن الشخصية الناجحة يمكنها الاختلاف بلباقة مع كبار القادة دون المساس بسمعتهم، لكنها لفتت إلى أنه نادراً ما يقولون صراحةً لشخص ذي نفوذ: «أنت مخطئ». فهذا يُعدّ مواجهة غير ضرورية ويُحوّل النقاش البنّاء إلى جدال، لكن عند القيام بذلك بشكل صحيح، يُمكن أن يكون الاختلاف مع القادة من أسرع الطرق لكسب احترامهم وثقتهم.

ونصحت باستخدام هذه العبارات الخمس للتعبير عن اختلافك بأسلوب دبلوماسي.

«هذه وجهة نظر وجيهة. التحدي الذي أراه هو...»

ابحث عن نقطة اتفاق مشتركة قبل أن تُقدّم وجهة نظرك المُخالفة على سبيل المثال، قد يكون قلقهم بشأن الجدول الزمني مبرراً، حتى لو لم يكن حلهم المقترح واقعياً.

إن تقديرك لقيمة وجهة نظرهم يُظهر أنك تُشارك في الحوار بدلاً من وضع العراقيل بشكل تلقائي. كما أنه يُخفف من تحفظهم، مما يجعل قائدك أكثر استعداداً للاستماع إلى ما ستقوله لاحقاً.

جرّب هذا: لا تقل: «لن ينجح ذلك. ليست لدينا الميزانية الكافية» بدلاً من ذلك، اشرح: «هذه نقطة وجيهة بشأن الحاجة إلى التحرك بسرعة. التحدي الذي أراه هو أننا خصصنا موارد بالفعل، لذا سيتعين علينا سحب الأموال من مكان آخر».

«أودّ إضافة بعض التفاصيل»

قد لا يتمتع أصحاب النفوذ بنفس مستوى اطلاعك على التفاصيل الدقيقة، لذا اغتنم الفرصة لتسليط الضوء على اتجاه تلاحظه، أو ملحوظات تسمعها، أو تأثير لاحق قد لا يكونون على دراية به وقدّم الأمر على أنه إضافة إلى تفكيرهم بدلاً من تصحيحه، كما أن طرح جانب آخر للاستكشاف يُشير إلى مستوى أعلى من التفكير الاستراتيجي.

وجرّب هذا: عندما يدّعي نائب الرئيس: «العملاء لا يستخدمون الميزة الجديدة، لذا يجب علينا إلغاؤها»، قل: «أتفهم انخفاض التفاعل، ولكن أودّ إضافة نقطة مهمة. المستخدمون الذين يستخدمون الميزة يسجلون دخولهم يومياً، وهذا مؤشر بالغ الأهمية».

«ما يقلقني بشأن هذا النهج هو...»

عند التعرّض للضغط، قد تلجأ إلى عبارات مثل: «لا أرى كيف يكون هذا منطقياً»، أو «لن ينجح هذا»، وقد تُفسّر هذه العبارات على أنها انتقادات لطريقة تفكير الشخص ذي النفوذ، ولكن حوّل التركيز من الشخص إلى الخطة أو النهج المقترح، وكن دقيقاً بشأن طبيعة المخاطر وأهميتها.

جرّب هذا: إذا أراد رئيس قسمك إطلاق مبادرة جديدة دون إشراك الفريق الآخر الذي ستؤثر عليه، قل: «ما يقلقني بشأن هذا النهج هو رد فعل فريق تطوير الأعمال. لقد فوجئوا بالتغييرات في الماضي، وعدم تنبيههم في هذه الحالة قد يُسبب المزيد من التوتر».

«أريد التأكد من أننا نأخذ في الاعتبار...»

تُزيل هذه العبارة اللوم وتُظهر حسن النية، فبدلاً من قول «لقد نسيتم»، فإنك تتعامل مع الاعتراض على أنه مجرد سهو أو إغفال، ويُقدّر القادة، الذين يُديرون عشرات الأولويات، تسليط الضوء بلطف على معلومة مفقودة، دون إحراجهم.

جرّب ما يلي: تجنّب إثارة التفضيلات الشخصية البسيطة حيث لا تقل: «أريد التأكد من أننا نأخذ في الاعتبار أن التنسيق غير مُنظّم». أثر مخاوف مشروعة تُؤثّر على العديد من أصحاب المصلحة وعلى العمل ككل، مثل: «أريد التأكد من أننا نُخصّص وقتاً كافياً للمراجعة القانونية، وإلا سنُفوّت الموعد النهائي».

«ما الذي يجب أن يكون صحيحاً للمضي قدماً في (فكرة أخرى)؟».

يستفيد هذا من ما يُسمّيه خبراء التسويق «تأثير السؤال على السلوك» فعندما تسأل شخصاً ما عن إجراء مُستقبلي، فإنه يُحضّر السيناريو ذهنياً، وسيكون أكثر ميلاً لتنفيذ الإجراء المطلوب لاحقاً.

بصياغة اقتراحك بهذه الطريقة، تجعل الشخص المسؤول يتصور بديلك كخيار ممكن، ويبدأ بتحديد العوامل التي تجعله قابلاً للتطبيق.

لذا جرّب هذا: إذا استمر مديرك في إضافة مشاريع جديدة إلى مهامك، فاسأله: «ما الذي يجب أن يكون صحيحاً لإفساح المجال لمهمة (تكون الأولوية القصوى؟)»، سيساعدك هذا على تحديد المهام التي لا غنى عنها، وتلك التي يمكن تأجيلها مؤقتاً.